Персональный сайт Александра Карлова

ВАЛЕРИЙ ПАНОВ:

ЛУЧШИЙ МЕНЕДЖЕР РОССИИ


* * *

Давайте будем подводить итоги.

Доклад Внешнего управляющего ОАО "УРАЛАЗ" Валерия Викторовича Панова, представленный на заседании Правительства, полный, конкретный, положительный. И мы с вами видели на протяжении этих лет, какая масштабная, серьезная, творческая работа была проведена по спасению предприятия. Я это не накручиваю. И когда он говорил "тот, кто помнит...", а тот, Валерий Викторович, кто помнит, тот вздрагивает от того, что было на Уральском автомобильном заводе. Завод стоял. Я помню в сентябре 1998 года, перед всеми нашими революциями, было собрано всего несколько некомплектных "Уралов". Люди сидели без зарплаты. Рассчитывались с ними "юриками".
Однажды приехал, смотрю, очередь в кассу. Спрашиваю: "Что выдают ?" А выдают звенья от цепочек. Получили по бартеру из Республики Саха-Якутия золотые цепочки. И вот их делили на десять-двадцать человек, и этими звеньями рассчитывались с людьми. Даже это было. Еще какими-то безделушками зарплату выдавали. Хлеба не было! Кушать нечего было людям. Мы завод в то время просто теряли.
Я скажу, что Валерий Викторович за эти годы провел колоссальную работу. Безусловно, была поддержка со стороны руководства области. Она и дальше будет. Без этого у нас, наверное, положительного процесса просто не получилось бы. Но весь план спасения "УРАЛАЗА" осмыслил, провел, реализовал Панов Валерий Викторович.
Я считаю, что мы имеем сегодня работающее предприятие - это личная заслуга Валерия Викторовича Панова. Я думаю, что по итогам внешнего управления мы выйдем с ходатайством к Президенту Росии о представлении Панова Валерия Викторович к государственной награде. То, что он сделал в наше время - действительно подвиг. Нормальный гражданский подвиг.
Сегодня завод работает. Уникальный завод сохранен. У завода хорошие, надежные перспективы. Социальные вопросы решаются. Безусловно, не все идет гладко. Проблемы там есть. Это и уровень заработной платы, и условия труда, и многие другие вопросы, которые надо решать. Но, тем не менее, есть основа - действующее предприятие. Есть предприятие, есть реализация продукции, значит будут доходы, а работники будут улучшать свое материальное благополучие. Вот это основа.
Летом на завод приезжал руководитель группы "Базовый элемент" господин Дерипаска. С ним мы по многим вопросам договорились. И тут действительно выстраивается очень конструктивное взаимодействие. Есть конкретная помощь городу. Мы это видим, и это тоже важно.
Хотя мы сегодня говорим, что нужно продолжать работу по завершению процедуры арбитражного управления, но главная задача выполнена - завод сохранен. Завод работает и будет работать.

П.И. СУМИН,
Губернатор Челябинской области

* * *

Лидерство в ХХ1 ВЕКЕ: взгляд из России.

Панов в Поколение 74.ru

Итоги внешнего управления на УРАЛАЗе 1998-2001 годы:

  • Автомобиль УРАЛ - в промышленности


  • Cтремление к совершенству


    • ПРОМАСС - региональный проект.

    Приглашение к инвестициям в региональные проекты.

    Депутат Государственной Думы.

    * * *

    Лидерство в ХХ1 веке: взгляд из России..

    Г. Галиуллина
    о Валерии Панове

    В 1996 году журнал "Эксперт" писал: "Сообщений о новых проектах российских автомобильных коспаний появляется много. Но в основном они какие-то случайные, нелогичные, не выдерживающие даже малейшей критики. Между тем есть по крайней мере два российских автомобиля, обладающие несомненными конкурентными преимуществами.
    Это всем известная "Нива", до сих пор удивляющая западных потребителей своей подвеской, позволяющей вылезать из любой грязи. А также находящийся в центре внимания "Урал" - автомобиль с фантастической проходимостью, выпускаемый двумястами (!) модификациями.
    Почему мы обратили внимание на эти два автомобиля ?
    Автомобиль - это образ, аналогичный образам, создаваемым в искусстве. Японцы начинали фактически с копирования чужих автомобилей. Но они привнесли в автомобилестроение идею качества, и появился образ японского автомобиля - абсолютно надежного. Нам тоже нужен образ своего, российского автомобиля", - мечтали журналисты "Эксперта".
    Однако мечты сбываются не так быстро, как хотелось бы ... Автомобильный бизнес оказался в тисках кризиса, вполне закономерного для отрасли, чье благополучие до поры до времени строилось на государственном заказе и отсутствии конкуренции.
    Уральский автомобильный завод к 1998 году растерял все свои позиции в автобизнесе, и упадок был таким полным, что ситуация стала взрывоопасной. К сентябрю 1998 года половина рабочих завода находилась в состоянии полной депрессии, в страхе и неверии ни во что.
    Арбитражный суд принял решение о назначении внешнего управляющего на "УралАзе". Им стал Валерий Панов, к этому времени имевший за плечами опыт антикризисного управления на "Строммашине" и обладающий всеми необходимыми качествами лидера для трудных времен: стратегическим мышлением, высокой интеллектуальной культурой менеджера и волей к победе.
    И вот я иду вдоль главного конвейера "УралАза". "Уралы" - белые, синие, оранжевые, песочного цвета и цвета хаки. Белые - для войск ООН, оранжевые - для вечных снегов Севера, синие - для жарких стран. Мне хочется прикоснуться к сияющей гладкой поверхности крыла, и моя рука наполняется нежностью к этому рокочущему зверю...
    "Что вы испытываете к этим машинам ?"
    - вдруг спрашивает меня юная девушка из пресс-службы.
    "Мне кажется, от них веет какой-то неукротимой силой и мощью", - отвечаю я.
    "Да, они напоминают сильных самцов, - радостно смеется девушка. "А я еще плдумала, что в эти цеха можно приводить женщин на сеансы психотерапии для возвращения потребности любить и быть нежной", - откликаюсь я.
    ...Выбор Валерия Панова в качестве внешнего арбитражного управляющего для завода "УралАз" можно считать удачным и дальновидным решением региональных политиков. Еще в конце 90-х годов коллектив челябинского завода "строммашина" в собственной практике выхода из кризиса оценил интеллектуальные качества Панова и назвал главным его преимуществом способность к стратегическому мышлению. Сегодня, оценивая ситуацию на "УралАзе", можно резюмировать: Валерий Панов в очередной раз блестяще решил две сложнейшие задачи:
  • в условиях, когда Россию уже утомил привычный хор стенаний директоров предприятий автомобилестроения: "Комплектующие дорожают слишком быстро, налоги чрезмерно высоки, экспорт затруднен из-за низкого качества, государство не поддерживает отечественного производителя, глобализация нас совсем задавит", - он сумел довести свои "Уралы" до уровня востребованности на мировом рынке;
  • решил задачу формирования стратегического стиля мышления команды управленцев, и эта команда способна решать немыслимо сложные проблемы управления российским предприятием в сфере автомобилестроения в условиях глобализирующейся экономики.
    • Диссертация, защищенная Валерием Пановым в 2000 году в Академии народного хозяйства, называется "Реинжиниринг несостоятельных предприятий машиностроения" и посвящена коренному переосмыслнию всего бизнес-процесса на заводе для достижения скачкообразного улучшения дел.
    Пожалуй, более плодотворного слияния научной мысли и практики управления мне не приходилось встречать. результаты, достигнутые Пановым в его научных изысканиях, не превратились в еще одну груду печатных страниц в библиотечных стенах, как это обычно бывает, но помогли вывести российский завод из пропасти банкротства в конкурентное поле мирового автобизнеса.
    "Россия не может себе позволить лишиться автомобилестроения. Эта отрасль слишком важна для хозяйства любой страны: она динамична и за счет щироты связей поддерживает высокий технологический уровень значительной части обрабатывающей промышленности. Кроме того, отрасль обеспечивает огромное количество рабочих мест", - писал "Эксперт" в апрельском номере 1996 года.
    Но на "УралАзе" Валерию Панову удалось начать работу над стратегией в виде реального, экономически обоснованного проекта, развернутого в геоэкономическом пространстве, и это стало базой для организационной перестройки компании.
    - Валерий Викторович, вы уже не первый раз оказываетесь у штурвала корабля, который тонет в шторме глобализирующегося рынка. Вы пришли на предприятие, объявленное банкротом, и с чего начинаете выход из кризиса ?
    - На первом этапе важно поставить верный диагноз. Он был таким: отсутствие надлежащего управления компанией и стратегией развития.
    Нужно было изменить стиль управления, выработать стратегию и найти деньги для первых шагов выхода из затяжного кризиса. Ясно было одно: мы не можем потерять Уральский автозавод ни в коем случае.
    Прежде всего, за счет повышения технологической дисциплины необходимл поднять качество до уровня глобальной конкурентоспособности.
    Мы считаем наши позиции в мировом экономическом пространстве достаточно прочными, хотя, конечно, всегла остается угроза давления со стороны политических сил, маскирующих свои попытки задавить конкурента на перспективном поле под заявления о поддержке сил агрессии поставками грузовиков в ту или иную страну. В нынешних условиях государственная поддержка таких предприятий, как "УралАз", могла бы быть ориентирована прежде всего на извлечение экономической выгоды в любой части мира.
    Качество - это аксиома конкурентоспособности, и наша система менеджмента качества постоянно совершенствуется. На это направлены не только усилия всех сотрудников завода, но и возможности самых современных информационных технологий. Голландская автоматизированная система управления "BAAN" позволяет поднять уровень контроля за технологическими и производственными процессами на немыслимый прежде уровень, менеджеры могут отслеживать весь производственный процесс во всех тонкостях оперативно и полно.
    Уровень знаний персонала постоянно повышается, за прошлый год около девяти тысяч сотрудников повысили квалификацию. Защитили кандидатские диссертации директор по персоналу А. Гончаров, заместитель генерального директора по информационным технологиям С. Федоров, а исполнительны директор Корман - докторскую диссертацию по экономике.
    Научные исследования позволяют непрерывно улучшать технологию производства. У нас работает научно-технический центр, интеллектуальный потенциал сотрудников которого позволяет выполнять опытно-конструкторские разработки по полному циклу - от проектировани до опытно-промышленных партий.
    - Валерий Викторович, в условиях глобализации каждое предприятие строит свою стратегию экспансии на внешние рынки. Что входит в вашу стратегию ?"
    - Тридцать процентов наших машин идут на экспорт, то есть почти три тысячи из десяти. Эти цифры говорят сами за себя. Но за этими цифрами - огромная работа по формированию спроса на наши машины. Например, много усилий было потрачено для пробивания поставок "Уралов" для миротворческих сил ООН, нужно было приложить массу стараний для сохранения позиций на тех рынках, где мы торговали еще в советские времена.
    Открытое экономическое пространство предполагает право выбора потребителем лучшего по качеству товара, наиболее удовлетворяющего его индивидуальным запросам. И это побуждает особое внимание уделять качеству. Мы получили и вновь подтвердили сертификат международного стандарта ISO 9000, причем сертифицирована не только наша продукция, но и производство, то есть все переходные производственные процессы тоже отвечают самым высоким требованиям международного стандарта качества.
    Мы также учитываем, что даже товары, предназначенные для внутреннего потребления, могут оказаться вытесненными с рынка в результате экспансии товаром фирм из-за рубежа. Такова современная ситуация, диктуемая жесткими законами международной конкуренции компаний, товаров. И чем быстрее и плавнее мы перейдем к нормальному состоянию сознания от деформированного условиями изоляции, тем меньше будет необходимости в "шоковой терапии".
    - В какой момент вы почувствовали уверенность в том, что сумеете совладать с ситуацией и победить кризис на заводе ?
    - В тот момент, когда я ощутил, что люди поверили в меня. Когда понял, что мы сможем сделать то, что обещали, м не обещать больше, чем удастся сделать.
    - Э то похоже на ваши ощущения в период борьбы с кризисом на "Строммашине" ?
    - Да, но "УралАз" в двадцать раз больше, и многое в этой количественной разнице переходит в качество. Ситуация на заводе была чрезвычайно опасной, люди были деморализованы затянувшимся кризисом, но уних был и потенциал, традиции, знания и желание выжить. Нужно было создать единую сплоченную команду, саособную к резкому скачку из глубин отчаянья и упадка. И мы это сделали ?
    - Транснациональные корпорации обычно большое внимание уделяют изучению поведения потребителей и различиям деловых культур в разных странах. Как вы изучаете поведение ваших потребителей ?
    - Ест стандартные методики изучения поведения потребителей, есть свои технологии. Все, что связано со спецификой внутренней ментальности потребителя, обычаями, климатическими условиями, влияющими на эксплуатацию автомобиля, источники финансирования, - все это тщательно изучается. Уходят годы на то, чтобы заключить внешнеторговый контракт. Продвинуть товар на внешний рынок - это сложнейшая задача. Наши конкуренты - самые извечтные и экспансивные автомобильные концерны: "Мерседес", "Вольво", американские компании. То, что наши машины дешевле по себестоимости, это временное и не решающее преимущество. Это можно хорошо осознать на примере с телевизорами: черно-белый телевизор значительно дешевле цветного, но покупатель предпочитает видеть мир в красках. Надеяться на то, что он выберет черно-белый вариант из-за его дешевизны, чаще всего не приходится. Поэтому мы стараемся удерживать конкурентные преимущества в таких вещах, важных для сашин класса "Урал", как прходимость, надежность.
    Мы ясно представляем себе, что конкурентоспособномть нашего предприятия во многом зависит от умения предвидеть будущие потребности рынка. Это означает, что маркетинговая служба изучает не только существующий спрос, но и чрезвычайно внимательна к симптомам грядущих изменений в потрбностях наших нынешних и потенциальных потребителей. Работа маркетологов в режиме системы раннего аозволяет нам точно прогнозировать зарождающиеся тенденции спроса. Нам удалось собственными силами наладить производство по выпуску грузовых автофургонов, технологии и оснастка - дело наших специалистов.
    Растет спрос на наши вахтовые автобусы, что свидетельствует о точности прогнозов маркетологов, причем они это предсказывали два года назад. Мы считаем, что умение держать руку на пульсе зарождающихся изменений рынка - важнейшая часть деловой культуры компании. Это является важнейшим фактором инвестиционной привлекательности компании. Наши инвесторы должны быть уверены в том, что их каиталы будут возвращены многократно умноженными.
    - Однажды знаменитый теоретик науки управления Питер Друкер с усмешкой спросил своего старого друга Джозефа Шумпетера: "Помнишь, чем ты хотел запомниться человечеству ? Тебя до сих пор волнует этот вопрос ?"
    Дело в том, что Шумпетер в молодости любил громко заявлять о том, что он хочет остаться в памяти человечества вовсе не как великий экономист, а как большой любитель красивых женщин и самый страстный любовник. Но в этот раз известный экономист ответил серьезно:"Никто из нас ничего не сумеет изменить в мире иначе , чем привнести эти изменения в жизнь конкретных людей".
    Как вы бы ответили Питеру Друкеру ?
    - Мне дважды приходилось оказываться в ситуации, когда от меня просто требовалось привнести изменения в жизнь конкретных людей. И каждый раз это становилось для меня делом чести.
    В начале 90-х на "Строммашине" люди в ролном отчаяньи сидели в цехах и безнадежно ждали заказов. Спустя четыре года мы услышали слова признания, что сбылись ожидания и надежды на нормальную работу и стабильную зарплату, об уверенности в будущем.
    Сюда, на "УралАз", я пришел в самое мрачное для людей время - завод был объявлен банкротом. Двадцать тысяч работников жили без зарплаты, впроголодь, деньги были заменены пластиковыми карточками, практически бесполезными. Уйти людям было некуда, и закрыть завод означало выбросить десятки тысяч рабочих на улицу. Дать людям надежду было абсолютно необходимо, но в то же время это ответственность, груз которой нелегок.
    Также важно было поверить в самих людей, в то, что они способны к изменениям и могут одержать победу над кризисом.
    Коллектив "УралАза" внутренне был готов к напряженной борьбе за свое существование, и мы все верили в то, что сможем вместе найти наилучшие пути в будущее.
    Cовместное обсуждение и поиск оптимальных решений - важнейшая составляющая антикризисного управления. Мы в тот период обратились ко всему коллективу с предложением высказываться, предлагать свои идеи.
    Много внимания было уделено тому, чтобы наше видение ситуации и выхода из нее стало понятным персоналу и чтобы они приняли, внутренне согласились с нашими планами.
    Я считаю, что лидер становится настоящим лидером не только тогда, когда он находится на вершине иерархии управления, у руля предприятия, но и тогда, когда он дает возможность своей команде самой генерировать идеи и решения.
    - Ли Якокка вспоминает о похожем мрачном периоде в истории "Крайслера".
    Когда завод был на грани банкротства, директорат решал вопрос о государственном займе. В перерыве между совещаниями послали за сэндвичами в соседнюю кулинарию. Хрзяин лавки отказался отпустить сэндвичи бкз предоплаты, как только узнал, что посыльный из фирмы "Крайслер". Великий менеджер вспоминает: пока мы старались выбить у банкиров уступки в сотни миллионов долларов, хлзяин маленькой кулинарии боялся продать нам сэндвичи с копченой говядиной в кредит сроком на полчаса...
    Как вы ощущали себя в подобной атмосфере ?
    Долги у завода были огромные. Естественно, никто из банкиров не хотел рисковать, доверия практически не было ни у кого. Но сумели убедить ряд банкиров рискнуть выдать нам небольшие кредиты. Дальше нужно было суметь вернуть эти деньги вовремя. этот опыт дался нам дорого, и сейчас мы стараемся не брать кредитов.
    - Традиционно считается, что инвестиционная привлекательность уральских предприятий с тяжелым наследием старого оборудования, бедным технологическим оснащением чрезвычайно низка. И в то же время идет постоянная и яростная борьба вокруг таких предприятий, как "УралАз", что позволяет предположить постоянную инвестиционную привлекательность.
    Ваш взгляд на возможности раскрытия привлекательности "УралАза" для притока инвестиций ?
    Cуществуют классические, принятые в мировой практике средства для того, чтобы инвесторы "соблазнились" на вложение денег в то или иное предприятие. это можно хорошо понять с позиций здравого смысла:
    в ложенные деньги инвестор надеется вернуть с профитом,
    при этом он должен быть уверен, что риск (финансовый, политический, экономический и др.) минимален.
    В случае с "УралАзом" ситуация была сложнее из-за затяжного кризиса, который довел завод до состояния банкротства.
    Кто захочет рисковать, вкладывая деньги в корабль, который тонет ?
    Поэтому нам нужно было выправить ситуацию, спсьти тонущий корабль, вернуть ему жизнеспособность и убедить деловой мир в том, что мы уверены в будущем наших автомобилей, а потому не намерены сдаваться стихии рынка и смирно уйти на дно.
    Основой нашей уверенности в том, что бороться стоит, была вера в уральские грузовики, в то, что они были и будут востребованы на автомобильном рынке.
    И я знал, что трудовой коллектив готов к испытаниям, связанным со спасением завода.
    Поддержка власти тоже была необходима, мы надеялись, что государство понимает: спасение предприятия жизненно важно для экономики региона и для тысяч людей, связанных с "УралАзом".
    Предприятие, созданное как завод для выпуска военных автомобилей, по сути, стало жертвой варварской конверсии, было брошено на произвол судьбы.
    К середине 90-х годов авторынок стал стремительно сжиматься. Поставки грузовиков внутри страны сократились сразу в два с половиной раза. Это была внешняя причина кризиса.
    Но была и внутренняя: высший менеджмент завода не смог адекватно отреагировать на резкие изменения экономических условий. Обвал производства был настоящей катастрофой.
    Объявление банкротства !УралАза" было той самой нижней точкой падения в пропасть, от которой мы начали путь наверх. И яуверен, что в дальнейшем мы будем еще более сильны в своих рыночных позициях. Мы выдержали испытание самым глубоким кризисом за всю историю завода, кризис выявил множество застарелых болезней производственного, технологического, организационно-управленческого аспектов, но трудовой коллектив сумел сплотиться и вырваться из тисков безнадежности.
    Сегодня, обладая глобальной стратегией и новой организационной структурой, мощной командой менеджеров, мы готовы к новым победам. "Урал" - машина, созданная для прорыва, и те, кто ее создает, также способны на прорыв к самым блистательным вершинам автомобильного бизнеса.

    - Я беседую с Натальей Анатольеыной Макаровой, руководителем пресс-службы завода
    - Когда Валерий Викторович Панов пришел к нам на предприятие - молодой, красивый, абсолютно незнакомый, - люди в него поверили! У него с самого начала был самый высокий кредит доверия. И самое главное - то, что он хотел этот кредит полностью оправдать. Это очень важное качество для любого руководителя. Это годы борьбы и самоутверждения, когда человек хочет показать то, что он может.
    Второе, что в нем было, - умение слышать. Не только слушать, но и слышать. Неважно, принимал ли он потом решение с учетом услышанного, но он всегда выслушивал даже самые нелицеприятные вещи.
    И еще чем он поразил заводчан и меня - он всегда вставал и выходил из-за стола, когда к нему в кабинет входил подчиненный. Это было так непривычно, так поражало воображение... Это было явление менеджера новой формации - уважение первого лица к подчиненному как основа культуры управленца, причем на уровне внутренних рефлексов, а не просто заученных текстов.
    Внутренняя интеллигентность Валерия Викторовича - основа его управленческой культуры, - продолжает наталья Анатольевна.
    Я никогда не слышала, чтобы он кричал. Даже в самых сложных ситуациях никогда не срывается на крик. Хотя он может быть жестким в необходимых случаях.
    В ходе избирательной кампании много было сложнейших ситуаций, мы же еще ничего не умели по-настоящему, учились по ходу дела. Мы прошли этот путь вместе с ним, да и сама пресс-служба была создана уже с его приходом.
    Еще одно качество управленца - делегировать полномочия. Оно основано на глубокой уверенности В.В.Панова в том, что люди обладают мощнейшим творческим потенциалом, и нужно дать возможность ему раскрыться.
    "Давайте решать вместе", - его главный призыв. Он хотел обратной связи с самого начала. Он настаивал на том, чтобы все заводчане подключились к процессу выхода из кризиса:
    "Давайте ваши предложения, ваши идеи, еритические замечания. Давайте думать вместе. У нас нет мешка денег, у нас их совсем немного, но мы должны вместе решить, как найти выход из тяжелейшей ситуации, выбрать самые эффективные решения".
    Наиболе сложное обстоятельство для руководителя сегодня - выбрать путь, наиболее эффективный для каждой ситуации, в очень короткие сроки. Его желание общаться с коллективом, слышать коллектив было очень важно для состояния духа заводчан.
    Элегантность, внешняя импозантность, улыбка, душевная открытость привлекали людей. Это потом он уже стал политиком. Он всегда старался гоаорить с людьми в те тяжелые и мрачные месяцы, провел очень много прямых линий на телеканале. Народ в то время был озлобленный, отчаявшийся... Целый час сидеть под шквальным огнем яростной критики жителей города, лавиной самых жгучих вопросов людей, доведенных до предела, - он всегда шел на это бесстрашно, понимая, что это нужно. Он был открыт и доступен, и если не мог решить что-то, так и признавался:
    "Не могу пока решить эту проблему, но дайте срок", и это тоже рождало ростки доверия и располагало к нему.

    * * *


    Можно подвести итоги прихода Валерия Панова на "УралАз" в тяжелый для завода час.
    Уже за год призошел действительно скачок:
    - увеличился внешнеторговый оборот - 22% от обшего выпуска машин было продано за рубеж;
    - производительность труда увеличилась в 24 раза;
    - рост объемов производства с начала введения внешнего управления - 240%;
    - 99% рабочих отмечают изменения к лучшему на заводе;
    - в яанваре 2000 года 88% персонала отметили в анкетах, что результаты изменений на заводе превзошли их ожидания.
    Рабочий коллектив - более двадцати тысяч человек - сохранен полностью.
    Российский автомобиль "Урал" покаряет пространства на всех широтах, ему не страшны ни мороз минус шестьдесят градусов по Цельсию, ни шестидесятиградусная жара, он может работать на высоте 4500 метров и надежен в любых услових бездорожья.
    Это машина для отважных покорителей Севера, терпеливых странников пустынь, она нужна воинам и первопроходцам, нефтяникам и газовикам.
    Это машина победителей.


    * * *

    УРАЛАЗ

    Наверх к политикам и предпринимателям

    На главную